W świecie współczesnego zarządzania działy HR (human resources) i kadra zarządzająca często traktują wskaźnik rotacji (retencję) jako ważny sprawdzian jakości kultury organizacyjnej. Powszechnie uważa się, że im mniej osób odchodzi z firmy, tym lepszym jest ona miejscem pracy. Jednak głębsza analiza zjawiska lojalności pracowników wskazuje, że ślepa pogoń za niską fluktuacją może prowadzić organizację na manowce, maskując marazm, brak motywacji, a nawet ukrytą niechęć do pracodawcy.

Dlaczego biznes traktuje niską rotację jako KPI?

Z perspektywy ekonomicznej i operacyjnej dążenie do stabilizacji personelu jest w pełni uzasadnione. Proces rekrutacji jest bowiem kosztowny i czasochłonny – samo znalezienie odpowiedniej osoby trwa miesiące, a jej pełne wdrożenie do poziomu poprzednika może zająć jeszcze pół roku. Stabilny personel daje poczucie bezpieczeństwa w obliczu zmienności rynku i ułatwia budowanie długofalowych relacji z klientami.

Niska rotacja jest również uznawana za „papierek lakmusowy” skuteczności działań employerbrandingowych (EB). Firmy wychodzą z założenia, że jeśli pracownicy zostają, to znaczy, że są zadowoleni i zaangażowani, a oferta EVP (employer value proposition) jest trafiona. Niestety, statystyka nie odróżnia pracownika, który „chce być”, od tego, który jedynie „musi trwać”.

 

Pozorna lojalność: gdy statystyka kłamie

Największym niebezpieczeństwem koncentracji wyłącznie na liczbach jest ignorowanie jakości lojalności. Z badań wynika, że wysoka retencja może być objawem uwiązania lub wyrachowania, a nie autentycznej więzi. Pracownicy, którzy pozostają w firmie mimo braku satysfakcji, przestają korzystać ze swoich pełnych kompetencji, co sprawia, że organizacja traci potencjał rozwojowy. Właśnie w tym kontekście należy rozpatrywać dwa destrukcyjne typy przywiązania: lojalność uwikłaną i lojalność interesowną.

 

Lojalność uwikłana: więźniowie i zakładnicy

Lojalność uwikłana to stan, w którym pracownik planuje pozostać w firmie, mimo że wcale tego nie chce. Jej źródłem są najczęściej bariery wyjścia, a nie chęć współpracy.

  • Więźniowie i przymus ekonomiczny: To osoby, które zostają w organizacji, bo nie mają innej opcji na rynku pracy lub są obciążone zobowiązaniami finansowymi, takimi jak kredyty hipoteczne. Wynagrodzenie staje się dla nich formą rekompensaty za brak zadowolenia, co Marcel dosadnie podsumował: „Dużo ludzi nienawidzi tego, co robi, ale przelew na konto jednak robi swoje”.
  • Umowa osobista i poczucie winy: Niebezpieczną formą uwikłania jest nadużywanie lojalności wobec bezpośredniego przełożonego. Pracownicy często nie odchodzą, bo „ludzko lubią szefową/szefa” i nie chcą zostawić jej/jego w trudnej sytuacji. Takie „uwięzienie” przez relację osobistą jest formą własnego zniewolenia, która zmusza do pracy kosztem własnego zdrowia i życia prywatnego.
  • Lęk przed zmianą: Wiele osób tkwi w pracy z powodu strachu przed nowym otoczeniem, koniecznością nauki nowych umiejętności czy konfrontacji własnych kompetencji z rynkiem pracy. Nie potrafią wyobrazić sobie siebie pracującego gdzieś indziej, bycie pracownikiem tej firmy jest częścią ich tożsamości, mimo że tego nie chcą. Wyobrażają sobie, że „tam indziej” to wszyscy „lepiej mówią po angielsku”, więc warunkują swoje odejście (a w efekcie jego brak): odejdą, gdy tylko… nauczą się języka, skończą studia, awansują… Wybierają „znanego wroga” zamiast niepewnej przyszłości.

 

Pracownicy uwikłani często popadają w marazm, frustrację, a ich obecność generuje konflikty i napięcia w zespole.

 

Lojalność interesowna: kupieni i wygodni

Lojalność interesowna opiera się na chłodnym rachunku zysków i strat. Pracownik nie utożsamia się z firmą, ale zostaje w niej, bo jest mu wygodnie.

  • Odcinanie kuponów: To osoby, które wypracowały sobie pozycję pozwalającą na minimalny wysiłek przy zachowaniu dobrych zarobków. Korzystają z wynegocjowanych przywilejów, ale nie wnoszą do firmy nic ponad absolutne minimum.
  • „Tumiwisizm”: Gdy granica wytrzymałości pracownika zostanie przekroczona, ale przymus zewnętrzny nie pozwala mu odejść, przechodzi on w tryb wykonywania zadań po linii najmniejszego oporu. Nic nie daje od siebie, a jego lojalność kończy się tam, gdzie kończą się korzyści.

 

Skutki dla organizacji: opór przed zaangażowaniem, powstawanie silosów i korporacyjny bezwład

Koncentracja na retencji za wszelką cenę prowadzi do patologii organizacyjnych. Zespoły składające się z pracowników uwikłanych lub interesownych tworzą korporacyjne silosy, unikają odpowiedzialności i zasłaniają się procedurami. Zamiast szukać rozwiązań, tacy ludzie skupiają się na „zbieraniu kwitów”, udowadnianiu, że „u nich działa” i przerzucaniu winy na inne działy.

 

Zarządzanie po ludzku, nie przez Excel

Retencja nie powinna być celem samym w sobie. Prawdziwym sukcesem organizacji jest lojalność świadoma (chcę być), oparta na wzajemnym zaufaniu, poczuciu przynależności i zbieżności wartości.

Zamiast koncentrować się na utrzymywaniu niskiego wskaźnika odejść, menedżerowie mogliby zadawać sobie pytanie: dlaczego moi ludzie zostają? Jeśli powodem jest lęk, kredyt lub wygoda, organizacja znajduje się w stanie ukrytego kryzysu. Prawdziwa lojalność firmy to sztuka budowania takich relacji, w których pracownik czuje się docenionym człowiekiem, a nie tylko „zasobem” analizowanym w arkuszu kalkulacyjnym; budowania organizacji, w której są dopóty, dopóki chcą.

 

Autorka artykułu: Małgorzata Grześków-Gorgosz